文：汤姆．吉斯赖特（Tom Cheesewright）
曲不成调2001年，音乐产业终于一致行动，而我正好躬逢其盛。当时我在一家专门帮科技公司做市场行销的代理商任职，RealNetworks是客户之一，这家公司创作的串流媒体非常受欢迎，今天大部分的媒体消费都是倚赖这项技术，包括网路收音机、节目重播服务、英国广播公司（BBC）的iPlayer、网飞（Netflix）、Spotify等等。
RealNetworks过去曾居中与五大音乐公司做成交易，建立一个统合的数位音乐商店，最终可望挑战非法下载音乐的威胁。这家商店叫做「音乐网」（MusicNet），我个人参与筹备揭幕发表会，地点在伦敦的某家饭店。
在此之前的几年，透过Napster之类的平台在网路上非法下载音乐的行为十分猖狂。2001年2月，这个平台达到2640万用户的巅峰，而类似的网络也已兴起。2001年7月，艺人德瑞博士（Dr. Dre）和金属製品合唱团（Metallica）对Napster提出法律诉讼，最终Napster以结束营业收场。从音乐的角度来看，提出诉讼的两造当事人音乐风格天差地远，可是在法律上的结盟效果奇佳。但这桩案件对整个网路上的盗版音乐流通遏阻力有限，用户纷纷转移到替代平台，例如Limewire。
在此同时，音乐产业大多拒绝投入数位分销。2000年，众家音乐公司销售的音乐光碟创下历史最高纪录，总共卖出将近25亿张光碟，获利非常丰厚，因此业者觉得没有必要投资自己不懂的产品型态。可惜等到局势明朗，他们已经别无选择。
音乐网是音乐分销商，而不是零售商，它志在成为单一平台，让不同唱片品牌可以在此建立自己的数位音乐商店，这里说的唱片品牌，就像是着名的英国唱片零售商HMV。
音乐网并不是HMV对数位音乐的第一波出击。HMV最初在2002年加入英国艺人盖布瑞尔（Peter Gabriel）的OD2平台，2005年才加入音乐网平台。当初HMV砸了1000万英镑，大张旗鼓启动它的新数位平台，但是才过了三年，却转到另一个平台重新再来。可惜的是，不管数位音乐再怎么成功，也无法弥补实体唱片行的业绩崩盘。HMV基于诸多理由，依然坚持传统，不放弃销售实体唱片，最后公司也因此彻底瓦解。
HMV宣告破产之前不久，我才见识到实体音乐通路和数位音乐通路的成本差异。当时是2012年，我去苹果公司位在伦敦摄政街的办公室拜会，替某项新产品（或别的东西）做简报。苹果公司的公关代表带我参观办公室的不同部门和工作团队，途中停下来在iPad控制的咖啡机取了一杯咖啡。这位代表指着一处说：「那面墙后面是iTunes团队。」我问他：「里面有多少人？」他说：「大概十七个。」
老实说，我记不得他说的究竟是十三、十四还是十七个人。我没有拿笔记下来，反正不超过二十人。
2012年苹果公司的iTunes营收并没有显着暴增，音乐内容型态和地理区的成长亦是如此。不过我们晓得，当年度那条产品线进帐近130亿美元，这笔营收有一部分来自欧洲，也就是那支十来人的团队所负责的地区（当然也有赖庞大的工程团队支援）。
我们来比一比HMV当时僱用的员工人数。2012年，HMV公司的营收是8亿7300万英镑，比前一年减少20％。为了经营公司业务，他们在英国的238家店面总共约有5000名员工，另外设在其他国家的分店也有员工。其实和两年前相比，HMV的分店数已经少了50多家。
5000名员工总共赚了8亿7300万英镑，但是公司需要支付店面租金、税金、物流成本，才能运输和销售那一点点塑胶做成的光碟。反观苹果公司一支十几人的团队就能赚到数十亿美元，因为产品是在网路上用数位方式提供内容，几乎完全没有物流成本。
这两家公司明显有天壤之别。
更令人咋舌的是实体媒体过渡到数位媒体的速度之快，从那次在伦敦饭店宣布数位平台启动算起，短短十年后，数位音乐就已经把一个百年产业杀得几乎片甲不留了。
商业大街的故事如果你有去那一天的音乐网发表会，你能预测到商业大街唱片零售店的末日将至吗？还有，当你首次试用苹果智慧型手机iPhone时，会料到诺基亚（Nokia）将会飞灰湮灭吗？第一次使用数位相机之后，会猜到柯达相机即将走入历史吗？
很少人在经历这些初体验时会产生疑惑，而能预料到结局的人就更稀少了。至于能够看出一项技术将导致某个产业没落，进而愿意赌上金钱和声誉，押宝这项破坏性技术的人，绝对是少之又少。即使拥有最多财务诱因的预测者（风险投资业），押宝之后真正获利的机会也只有5％。
以HMV、百视达（Blockbuster）和其他遭到高频变革重挫的大品牌为例，他们不觉得需要及早体认到风向的变化，不需要从一开始就窥见未来。大规模给了他们时间，让他们能够做出困难的决策，以求在新世界中继续生存，甚至蓬勃发展。然而这些大企业并没有因此而得利，反而等到一切都为时已晚，才设法寻求转变。拿诺基亚为例，该公司执行长的一句评语后来声名大噪，他认为自家公司正站在一个「焚烧的平台上」。为什么？
原因有很多，我们会在本书第二部分细谈，这里只讲个大概。
首先，这些公司没注意到未来的发展，至少没有往正确方向关注。每一家公开上市公司（任何具有一定规模的公司）都被要求提前为下一个年度做準备。短期计画是典型的日常业务，总会视大环境的状况而定，把去年的数字拿出来加加减减几个百分点。大多数大企业也会展望遥远的未来，预测十年、二十年、三十年后的情况，虽然是宝贵的实验性演练，可是通常不会进行像样的投资。遗憾的是，这种预测演练并不常见，也许每五年才做一次。
一般来说，企业的中期规划做得很差，而这正是高频变革可能出击的期间。中期计画分别纳管不同产品或服务领域，多半纯属被动因应；这类变革计画以外部刺激为主，譬如政府监管、财源减缩，或出现竞争挑战等等。
简单来说，大多数公司根本缺乏正式的机制，无法窥看趋势，以及应付不久后可能降临的新生存威胁。
第二个问题是决策。大公司的权力往往高度集中，尤其是攸关策略方向的权力。决策过程需要能够协助组织採取适切行动的资讯，但是这种资讯在组织中的流动往往非常迟缓，而且经过一层又一层关卡之后，已经修饰过度，以致失去意义。组织核心的决策者常常把焦点放在必须立即出手的灭火行动上，以及他们已经知道并了解的竞争威胁上，至于企业外缘的现实状况，他们几乎被隔绝在外。
第三项问题是惰性。改变大型组织很困难，特别是长期提供相同服务的公司，而且该项服务又为股东赚进可观的报酬。这类公司受到财务和契约的束缚，多年来经过有机与优化发展，才能提供今日的服务，因此特别难以打破现状。从结构上来说，这些公司往往超级複杂，组织架构表盘根错节，不是难以理解，就是和日常现实严重脱节。打散组织架构再行重建，可能会对流程造成太大的破坏，哪怕这么做有利正确的最终目标，却可能害死公司。
书籍介绍本文摘录自《欢迎光临快时代！未来学教你洞察趋势，给企业及个人的引导指南》，商业周刊出版 ＊透过以上连结购书，《关键评论网》由此所得将全数捐赠联合劝募。
作者：汤姆．吉斯赖特（Tom Cheesewright） 译者：李宛蓉
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改变撼动业界： 变革比从前来得迅猛，「破坏力」更惊人。iTunes数位音乐崛起几乎瓦解实体唱片，HMV等传统通路风光不再。当你改用iPhone，会料到Nokia等传统型手机就此消失吗？当你按下数位相机的快门，有看到底片机走入历史吗？当你宅在家中，选择用Netflix追剧，有想过百视达会因此倒店关门吗？或者，你有没有想过未来恐怕会失业？因为现在的工作很有可能被机器取代。
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